Навигация
Вход в систему
Стратегическое управление инновациями в современных компаниях
В статье представлены современные формы и методы планирования инновационной деятельности фирм. Раскрыта система стратегического планирования инноваций, выделены виды и факторы, определяющие выбор той или иной инновационной стратегии. Проанализированы конкурентные стратегии пролонгирования эффекта от инноваций: стратегии «блокирования», «опережения» и «кооперации». Раскрыты направления использования принципа синергизма в инновационной деятельности. Представлена авторская версия Матрицы оптимизации стратегии диверсификации.
Высокая турбулентность внешней среды требует от современных компаний разработки эффективных стратегий адаптации к новым условиям рыночного функционирования. Таким образом, планирование комплексных и перманентных инноваций становится стратегическим приоритетом управленческой деятельности. Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, соответственно, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее оптимально подходит для данной ситуации.
Текущее планирование инновационной деятельности подразумевает планирование в рамках конкретного инновационного проекта. Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инновационного проекта, финансовый план по проекту и бизнес-план.
Система стратегического планирования инноваций предполагает несколько этапов, первый из которых, традиционный этап любой маркетинговой деятельности, - исследование рынка и анализ собственных возможностей компании. На втором этапе в зависимости от результатов маркетинговых исследований вырабатывается стратегическая маркетинговая цель инновационной деятельности. Следующий этап заключается в разработке альтернативных инновационных стратегий и выборе стратегического плана действий.
Составление стратегического плана действий предполагает разработку стратегии нового продукта, выбор целевого рынка, определение его емкости и стратегии охвата, разработку маркетинговых мероприятий. Завершается стратегический план финансовым разделом, в котором формулируются источники и размеры финансовых средств для реализации инновационной стратегии.
Инновационные стратегии по методу их разработки и принятия можно разделить на две большие группы. Запланированные инновационные стратегии являются результатом классического варианта стратегического планирования, при котором на основе предвидения будущих изменений последовательно разрабатываются стратегии адаптации к этим изменениям. Считается, что при стратегическом планировании инновационной деятельности компания внедряет инновации не реже, чем один раз в 1-3 года. Таким образом, возникает традиционная периодичность внедрения инноваций, которые перестают быть лишь разовыми экстренными мерами.
Второй тип - это эмерджентные инновационные стратегии, разрабатываемые в момент, когда изменение во внешней среде уже произошло и нужна продуманная комплексная реакция, определяющая последующее позиционирование фирмы на рынке.
После кризиса 1998 г., приведшего к катастрофическому снижению покупательской активности, большинство западных компаний, которые позиционировали себя в премиальном сегменте бытовой техники, ушли с российского рынка. Перед уходом, в силу того что товар уже был поставлен и находился на складах, многие компании для покрытия логистических и прочих расходов стали активно использовать методы стимулирования сбыта. Тогда можно было встретить ситуацию, когда премиальная техника продавалась по формуле 1 + 1 = 3, то есть в подарок к телевизору и стереосистеме давался магнитофон. Компании использовали систему скидок и распродаж на премиальную технику до 80% от первоначальной цены.
Единственной компанией, которая ни на рубль не снизила цену на свою премиальную продукцию под брендом Panasonic и осталась в премиальном сегменте, была японская корпорация Matsushita. Более того, в последующий год она стала активно поставлять на российский рынок все новинки, которые только появлялись на тот момент в Западной Европе.
В результате, когда последствия кризиса немного ослабли и покупательская способность населения по крайней мере крупных мегаполисов опять стала возвращаться к нормальному уровню, в премиальном сегменте остался только бренд Panasonic. Дело в том, что у премиального потребителя, единожды увидевшего распродажу на премиальную продукцию (причем не прошлого, а текущего сезона), меняется восприятие бренда. И, находясь на высших ступенях пирамиды Маслоу, потребитель переключается на бренды, эксклюзивность которых не была поставлена под сомнение непопулярными методами стимулирования сбыта. С1999 по 2001-2002 гг. Panasonic оставался фактически единственным премиальным брендом в бытовой технике на российском рынке.
Таким образом, компания Matsushita смогла разработать экстренную эмерджентную инновационную стратегию, которая позволила ей занять лидирующие позиции на рынке.
ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
Классифицировать инновационные стратегии можно по тому, что обычно является объектом инноваций. Здесь выделяют активные и пассивные стратегии.
Активные инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно выводит на рынок новые продукты и внедряет новые технологии для их производства.
Вторая группа стратегий включает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания постоянно осуществляет нововведения в области маркетинга, при этом традиционная продукция остается неизменной.
Чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидер на рынке, тем скорее она будет применять обе группы инновационных стратегий. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.
Компании, вставшие на путь активных технологических инноваций, могут вести себя совершенно по-разному. Первая группа представлена стратегией технологического лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как абсолютный новатор, предлагая рынку принципиально новые продукты и решения. Вторая группа стратегий - это стратегии имитационные, когда компании, используя различные методы и инструменты, копируют успешную инновацию лидера. Рассмотрим подробнее данные стратегии.
Итак, стратегия технологического лидера предполагает, что компания постоянно выводит на рынок первичные инновации, технологически опережая конкурентов. Основными этапами реализации данной стратегии являются: разработка новой технической идеи, проведение НИОКР, выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализация маркетинговой программы.
Компании, которые выбирают стратегию технологического лидера, как правило, представляют крупный бизнес, это международные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, материальную базу и человеческий ресурс, для того чтобы разрабатывать новые технологии, новые продукты и внедрять их на рынок. С другой стороны, существуют малые инновативные венчурные фирмы, которые, не имея ресурсов для коммерциализации идей, разрабатывают новый продукт и новую технологию для последующей продажи крупным компаниям, способным их коммерциализировать.
Постоянное позиционирование в качестве лидера, безусловно, дает ряд рыночных преимуществ:
• монопольное положение;
• возможность получения сверхприбыли;
• имидж инновативности.
Однако существует ряд минусов. Минусы использования стратегии технологического лидера можно условно разделить на три группы.
Во-первых, это проблемы, связанные с техно-неопределенностью. Техно-неопределеность предполагает, что, выводя принципиально новые технологии, заложенные в продукте, компания может столкнуться с неадекватно низким существующим уровнем технологической развитости рынка, который просто не готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров, как на рынке В2С (business to customer -потребительские рынки), так и на рынке В2В (business to business - рынки организаций). Например, робот AIBO компании Sony абсолютно не соответствовал низкому уровню технологического развития, когда он уже был разработан в начале 90-х гг. прошлого века. Поэтому компания Sony ждала практически восемь лет с выходом этого нового продукта. Можно привести множество примеров телекоммуникационных компаний, когда заложенные в их продуктах технологии являлись для рынка слишком «продвинутыми».
В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора - В2С и В2В, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.
Вторая группа проблем, возникающих с использованием стратегии технологического лидера, связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и даже самые профессиональные маркетинговые исследования не гарантируют позитивного восприятия рынком новинки. Это тоже фактор риска.
Наконец, так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно.
Далее в разделе будут рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут несколько снизить фактор неопределенности, однако у лидера всегда существует риск потери конкурентных преимуществ в любой момент времени.
Риска и неопределенности при выборе стратегии технологического лидера у малых и средних фирм еще больше. Можно выделить три основных направления, по которым инновативный малый бизнес может развиваться.
Первая альтернатива - это найти лояльного инвестора под свой новый продукт, новую технологию и за счет этих инвестиций расти. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые привлекаются инвестиции.
Вторая альтернатива - это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако развитие франчайзинга требует прозрачности бизнеса и четкого правового регулирования.
Третья альтернатива - это своевременная продажа готового инновационного бизнеса, то есть полный отказ от него. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды и психологического нежелания предпринимателя отказаться от своего «детища».
Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. И первая из них - это стратегия следования за лидером. Эта стратегия предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же, как у лидера, технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.
Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому достаточно большое количество игроков целевого рынка лояльны. Тогда при условии интенсивной маркетинговой политики компания № 1 становится компанией № 2. Задача маркетологов компании-имитатора - не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку.
Многолетняя борьба за подобное лидерство существует между компаниями IBM и Apple. Apple позиционировала себя изначально как технологический лидер, a IBM следовала за лидером, но при этом была более успешна со своим усовершенствованным продуктом.
Следующий вид имитационной стратегии - это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следователя за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.
Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если говорить про незаконное имитирование и копирование, здесь цифры будут намного выше.
В1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков -ржаные сухарики под брендом «Чапаевские». Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты («Балтика», «Бочкарев»), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долларов, при этом бренд «Чапаевский» составлял менее 5% рынка. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.
В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.
Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.
Пассивные или маркетинговые инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование. Компания Motorola несколько лет назад очень активно дифференцировала свою продукцию по такому показателю, как качество в рамках системы управления качеством «6 сигма». В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества «6 сигма» (это 3-4 дефекта на миллион продукции).
Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной. Компания ЗМ в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долларов. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большой степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, то есть не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но тем не менее новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.
К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ -КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИННОВАЦИЯ
Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии. Речь идет об ориентации в основном на вторичные инновации, то есть о расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные для компании новые сферы бизнеса.
Диверсификация - это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, то есть выход в новые сферы деятельности.
Стратегическими целями диверсификации являются:
• внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);
• оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;
• сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
• установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;
• достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (соотношение между секторами В2В и В2С);
• сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Горизонтальная диверсификация предполагает, что компания осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых технологий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, единые каналы сбыта, единая коммуникационная политика и единый целевой рынок.
Вертикальная диверсификация связана с выходом в смежные области деятельности, как правило, в рамках различных этапов производственного цикла. Классическим примером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрированные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла - добыча, переработка, нефтехимия и розница - является для них наиболее оптимальной стратегией снижения издержек, рисков и конкуренции.
Интеграционная (или конгломератная) диверсификация предполагает выход в совершенно новые
отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсификации. К концу 80-х гг. прошлого столетия крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 90-х гг. многие ТНК, обладающие колоссальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет процесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подразделения на сумму 9 млрд долларов и концентрируется лишь на нескольких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.
В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойственна компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же касается, например, сектора FMCG (fast moving cosumer goods - товары повседневного спроса), то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.
Среди основных методов диверсификации можно выделить:
1) разработку собственных технологий и продуктов, то есть прямые капиталовложения;
2) приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;
3) создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;
4) создание венчурных фондов, венчурных подразделений или венчурный аутсорсинг;
5) слияния и поглощения (М&А) с целью приобретения готового бизнеса.
Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.
Представленная матрица помогает оптимизировать выбор стратегии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.
В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.
При выходе в менее знакомые области компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на первом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, то есть перехода из низкой степени знания в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.
В секторах, когда отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на его внедрение.
Общая рекомендация заключается в следующем: когда компания выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.
Интересным примером является диверсификация компании Wal-Mart - компании номер один в мире по объему продаж. Основная сфера деятельности компании - это торговля. К 2007 г. помимо торговых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания вышла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдельных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компьютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании представляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Интересно, что по всем направлениям Wal-Mart использует единую маркетинговую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение дополнительной выручки, но самое главное - укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.
Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специальной клубной картой, компания симулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. С другой стороны, проезжающие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посетителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизительно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Wal-Mart составляет около 49 млн литров в год, при том что в среднем по США это 4,9 млн литров в год1.
Интересным примером диверсификации является стратегия Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар - коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знаниями в технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150-300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена в районе 200-300 евро).
КОНКУРЕНТНЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
Компания, осуществляющая инновационную деятельность, неизбежно сталкивается со всеми субъектами внешней среды. Наиболее «опасными» в плане угрозы рыночным преимуществам, получаемых новаторами, являются конкуренты. Именно по отношению к ним компания-лидер может разрабатывать конкурентные инновационные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности инноваций.
Конкурентные инновационные стратегии бывают трех видов:
• стратегия блокирования;
• стратегия кооперации;
• стратегия опережения.
Выбор той или иной стратегии зависит от внутренних возможностей фирмы, от ее общей инновационной стратегии, от типа производимой продукции, стадии жизненного цикла нововведения.
Очень важным фактором является то, что компания может использовать сразу несколько конкурентных стратегий или последовательно переходить от одной стратегии к другой. Более того, по разным продуктовым линейкам компания также может использовать различные конкурентные стратегии.
Стратегия блокирования предполагает, что фирма защищает свои инновации от конкурентов, то есть основная стратегическая цель заключается в создании условий, в которых копирование либо невозможно, либо невыгодно. Каким образом это достигается? На различных стадиях используются свои инструменты. Например, на стадии фундаментальных и прикладных исследований устанавливается связь с центрами фундаментальных исследований. Компания финансирует исследования, заключая договоры об ограничении возможности предоставления результатов этих исследований другим компаниям.
На стадии разработки оформляются права на интеллектуальную собственность, создается уникальная концепция товара, которую достаточно сложно повторить. На стадии производства патентуются технологии и устанавливаются особые связи с поставщиками. Современные компании довольно часто используют систему обратной вертикальной интеграции (backward vertical integration), в которой фирма-производитель не просто объединяет вокруг себя множество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, но и привлекает их к совместной разработке новых продуктов и технологий. В качестве стимулирования активности поставщиков фирма-новатор заключает с ними договоры о намерениях, выступающие неким гарантом будущих контрактов на поставку в рамках определенного инновационного проекта. Несомненно, подобные долгосрочные отношения усиливают рыночные позиции компании и позволяют эффективнее противодействовать конкурентам.
Помимо этого, технологический лидер может блокировать попытки копирования нового продукта, посылая рынку так называемые рыночные
знаки. Как было сказано ранее, стратегию копирования фирмы выбирают из-за экономии расходов на НИОКР и желания избежать маркетинговых ошибок. Копирующие компании конкурируют с новатором за счет установления заниженных цен, при этом достигая запланированной прибыльности. Если при каждой попытке копирования продукции компания-новатор резко снижает цену на свой новый продукт, тем самым предупреждая конкурентов о готовности конкурировать с ними и по цене, то последние теряют ценовое преимущество, а с этим теряется и сам смысл копирования.
Примером успешного использования стратегии блокирования является конкурентная стратегия компании Benetton. На чем строится ее защита? Во-первых, это уникальная логистика. Новая коллекция компании Benetton имеет одновременную премьеру во всех регионах присутствия данного бренда за счет уникальной логистической системы.
Во-вторых, Benetton запатентовала технологию «Союз цветов». Суть технологии заключается в том, что изначально вся продукция, какого бы она дизайна ни была, создается из ткани белого цвета. И лишь за 2-3 недели до выпуска новой коллекции компания окрашивает изделия. Таким образом, скопировать и опередить новые тренды и
идеи Benetton невозможно. Уникальной данная технология окраски тканей является еще и потому, что достигается эффект устойчивости краски и сохранения цвета даже после многоразовой стирки.
Третий фактор блокирования - это создание особой системы коммуникаций. Коммуникационная политика компании Benetton не имеет аналогов в мире, является примером высочайшей эффективности маркетинговых коммуникаций и способствует формированию уникальности восприятия бренда Benetton. Каждый год компания представляет новую линейку коммуникационных сообщений, в основе которых лежат самые последние «болезненные» тенденции развития общества. В каждом рекламном сообщении заложены мощнейшие эмоции: скандальность, агрессивность, гнев, - что способствует его высокой запоминаемости. Повторить подобный накал эмоций, благодаря которым бренд Benetton воспринимается потребителем на уровне подсознания, достаточно сложно.
Второй конкурентной инновационной стратегией, которую могут использовать лидеры и последователи, является стратегия опережения. Стратегия опережения, в отличие от предыдущей стратегии, сфокусирована на создании такой базы R&D, которая позволяет компании быть постоянно на шаг вперед в предложении рынку первичных инноваций. Пока конкурент копирует один успешный продукт, компания выводит на рынок новый. Данная стратегия наиболее ярко представляет принцип перманентности инноваций и требует от компании построения уникальной организационной структуры и корпоративной культуры, которые способны поддерживать инновативность всех менеджеров и служащих.
Осуществлять стратегию опережения можно на основе метода инновационного каннибализма или метода расширения ассортимента. Метод инновационного (маркетингового) каннибализма предполагает, что новая продукция полностью замещает аналогичную по потребительским свойствам старую продукцию. При принятии управленческого решения относительно «прерывания» ЖЦ товара необходимо провести анализ последствий такого решения как с точки зрения возможных финансовых потерь, так и с точки зрения негативного влияния на лояльность покупателей и имидж фирмы.
Замещать старую продукцию новой можно двумя методами.
1. Использование для производства нового продукта уже имеющихся производственных, технологических, маркетинговых и людских ресурсов. При данном методе происходит значительная экономия первичных капиталовложений и маркетинговых инвестиций в новый продукт.
2. Создание новой производственно-технической базы, использование новых технологий производства, построение новых каналов сбыта и систем маркетинговых коммуникаций и т.д. Данный метод является более затратным, однако позволяет качественно усовершенствовать собственные производственно-сбытовые возможности.
Классическим примером стратегии каннибализма является деятельность компании Microsoft, направленная на постоянные инновации по замещению старого компьютерного обеспечения на продукты нового поколения. Это позволяет компании каждый раз устанавливать новые отраслевые стандарты и опережать конкурентов.
Осуществлять стратегию опережения можно и за счет сохранения старой продукции и расширения продуктовой линейки или ассортиментной группы. Расширение продуктовой линейки происходит за счет создания модификаций продукта, и наиболее оптимальным в данном случае является использование уже имеющихся производственных и маркетинговых ресурсов. Расширение ассортимента предполагает диверсификацию деятельности и освоение новых товарных категорий, как с использованием существующей ресурсной базы, так и путем создания новых производственных линий. В любом случае наиболее оптимальным является принятие подобных решений на основе принципа синергии.
Последний вариант конкурентной инновационной стратегии, которую может использовать компания, это стратегия кооперации. Стратегия кооперации предполагает, что компания, выводя на рынок новый продукт, заинтересована в том, чтобы как можно большее количество конкурентов перешли на выпуск аналогичной продукции, то есть скопировали новинку.
Причин подобного поведения несколько. Основная из них - недостаточные возможности (финансовые и маркетинговые) новатора для установления нового стандарта потребления в отрасли. В частности, как раз эту стратегию используют мелкие и средние фирмы для того, чтобы установить культуру потребления определенных продуктов, как бы кооперируясь с сильными брендами для достижения взаимных выгод.
Примером использования стратегии кооперации служит история развития компании Альянс Молоко. Несколько лет назад Альянс Молоко, не очень крупный производитель молочной продукции, приобрело оборудование японской фирмы Reon, установило его на Коломенском молокозаводе и стало производить сырки с начинкой «Легато» и «Зебра». Уникальность этого оборудования заключается в том, что оно позволяет делать многослойные изделия достаточно экономично, причем состоящая из нескольких слоев начинка не перемешивается. Для российского рынка глазированные сырки с начинкой на тот период являлись инновацией.
На втором этапе, видя, что российский рынок действительно очень активно потребляет данный продукт, компания Альянс Молоко заключает договор на эксклюзивную дистрибуцию данного оборудования и вместе с оборудованием получает лицензию на технологию производства. При продаже оборудования с клиента берется подписка о неразглашении технологии в рамках лицензионного соглашения, а технолог покупателя проходит обязательное платное обучение на заводе Альянс Молоко.
Казалось бы, зачем компании делиться подобным эксклюзивным ноу-хау? Очевидно, что более сильные бренды могут позволить себе большие затраты и на маркетинг, и на усовершенствование технологий и т.д. Зачем небольшой компании-новатору терять свое конкурентное преимущество? Важнейший маркетинговый ход заключался в том, что она оставляет за собой технологию производства сырков с вареной сгущенкой, которые, поданным исследований, пользуются на российском рынке наибольшим спросом. Таким образом, к 2006 г. благодаря активности крупнейших компаний сырки с начинкой завоевали предпочтения потребителей как новый вид снэка, при этом около 70% рынка сырков с вареной сгущенкой остается за компанией Альянс Молоко.
Достаточно часто стратегией кооперации пользуются компании для получения доступа к новым рынкам сбыта. Подобная практика существует, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода нового лекарственного препарата компаниям необходимо пройти огромное количество тестирований и исследований, которые требуют значительных средств и временных ресурсов. Поэтому мелким и средним фармацевтическим компаниям-новаторам намного проще делать это «руками» крупных компании типа Bayer, а затем находить свою узкую нишу и предлагать рынку дифференцированный продукт.
Автор: Хотяшева О.М.
Опубликовано: Ициативы XXI века. – 2009. – №2. – С. 48-54