Вход в систему

Стратегическое управление инновациями в современных компаниях

 

В статье представлены современные формы и методы планирования ин­новационной деятельности фирм. Раскрыта система стратегического плани­рования инноваций, выделены виды и факторы, определяющие выбор той или иной инновационной стратегии. Проанализированы конкурентные стра­тегии пролонгирования эффекта от инноваций: стратегии «блокирования», «опережения» и «кооперации». Раскрыты направления использования прин­ципа синергизма в инновационной деятельности. Представлена авторская версия Матрицы оптимизации стратегии диверсификации.

 

Высокая турбулентность внешней среды требует от современных компаний разработки эффективных стратегий адаптации к но­вым условиям рыночного функционирования. Таким образом, планиро­вание комплексных и перманентных инноваций становится стратегиче­ским приоритетом управленческой деятельности. Стратегическое пла­нирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько аль­тернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда из­менения наступают, соответственно, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее оптимально подходит для данной ситуации.

Текущее планирование инновационной деятельности подразумева­ет планирование в рамках конкретного инновационного проекта. Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации иннова­ционного проекта, финансовый план по проекту и бизнес-план.

Система стратегического планирования инноваций предполагает несколько этапов, первый из которых, традиционный этап любой марке­тинговой деятельности, - исследование рынка и анализ собственных возможностей компании. На втором этапе в зависимости от результатов маркетинговых исследований вырабатывается стратегическая маркетин­говая цель инновационной деятельности. Следующий этап заключается в разработке альтернативных инновационных стратегий и выборе стра­тегического плана действий.

Составление стратегического плана действий предполагает разра­ботку стратегии нового продукта, выбор целевого рынка, определение его емкости и стратегии охвата, разработку маркетинговых мероприя­тий. Завершается стратегический план финансовым разделом, в котором формулируются источники и размеры финансовых средств для реализа­ции инновационной стратегии.

Инновационные стратегии по методу их разработки и принятия мож­но разделить на две большие группы. Запланированные иннова­ционные стратегии являются результатом классического варианта стратегического планирования, при котором на основе предвидения бу­дущих изменений последовательно разрабатываются стратегии адап­тации к этим изменениям. Считается, что при стратегическом планирова­нии инновационной деятельности компания внедряет инновации не реже, чем один раз в 1-3 года. Таким образом, возникает традиционная пери­одичность внедрения инноваций, которые перестают быть лишь разовы­ми экстренными мерами.

Второй тип - это эмерджентные инновационные стратегии, разрабатываемые в момент, когда изменение во внешней среде уже произошло и нужна продуманная комплексная реакция, определяющая последующее позиционирование фирмы на рынке.

После кризиса 1998 г., приведшего к катастрофическому снижению покупательской активности, большинство западных компаний, которые позиционировали себя в премиальном сегменте бытовой техники, ушли с российского рынка. Перед уходом, в силу того что товар уже был поставлен и находился на складах, многие компании для покрытия логисти­ческих и прочих расходов стали активно использовать методы стимули­рования сбыта. Тогда можно было встретить ситуацию, когда премиаль­ная техника продавалась по формуле 1 + 1 = 3, то есть в подарок к телевизору и стереосистеме давался магнитофон. Компании использо­вали систему скидок и распродаж на премиальную технику до 80% от первоначальной цены.

Единственной компанией, которая ни на рубль не снизила цену на свою премиальную продукцию под брендом Panasonic и осталась в пре­миальном сегменте, была японская корпорация Matsushita. Более того, в последующий год она стала активно поставлять на российский рынок все новинки, которые только появлялись на тот момент в Западной Европе.

В результате, когда последствия кризиса немного ослабли и покупа­тельская способность населения по крайней мере крупных мегаполисов опять стала возвращаться к нормальному уровню, в премиальном сег­менте остался только бренд Panasonic. Дело в том, что у премиального потребителя, единожды увидевшего распродажу на премиальную про­дукцию (причем не прошлого, а текущего сезона), меняется восприятие бренда. И, находясь на высших ступенях пирамиды Маслоу, потребитель переключается на бренды, эксклюзивность которых не была поставлена под сомнение непопулярными методами стимулирования сбыта. С1999 по 2001-2002 гг. Panasonic оставался фактически единственным премиальным брендом в бытовой технике на российском рынке.

Таким образом, компания Matsushita смогла разработать экстренную эмерджентную инновационную стратегию, которая позволила ей занять лидирующие позиции на рынке.

ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Классифицировать инновационные стратегии можно по тому, что обычно является объектом инноваций. Здесь выделяют активные и пас­сивные стратегии.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания постоянно выво­дит на рынок новые продукты и внедряет но­вые технологии для их производства.

Вторая группа стратегий включает пассив­ные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания постоянно осуществляет нововве­дения в области маркетинга, при этом традици­онная продукция остается неизменной.

Чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как ли­дер на рынке, тем скорее она будет применять обе группы инновационных стратегий. Соот­ветственно, активным инновационным страте­гиям будут сопутствовать маркетинговые но­вовведения.

Компании, вставшие на путь активных технологических инноваций, могут вести себя совершенно по-разному. Первая группа представлена стратегией технологического лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как абсолют­ный новатор, предлагая рынку принципиаль­но новые продукты и решения. Вторая груп­па стратегий - это стратегии имитацион­ные, когда компании, используя различные ме­тоды и инструменты, копируют успешную инновацию лидера. Рассмотрим подробнее данные стратегии.

Итак, стратегия технологического лидера предполагает, что компания постоян­но выводит на рынок первичные инновации, тех­нологически опережая конкурентов. Основными этапами реализации данной стратегии являются: разработка новой технической идеи, проведение НИОКР, выпуск пробной партии, тестирова­ние, серийное производство и реализация маркетинговой программы.

Компании, которые выбирают стратегию технологического лидера, как правило, представляют крупный бизнес, это международные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, материальную базу и человеческий ресурс, для того чтобы разрабатывать новые техно­логии, новые продукты и внедрять их на рынок. С другой стороны, суще­ствуют малые инновативные венчурные фирмы, которые, не имея ресур­сов для коммерциализации идей, разрабатывают новый продукт и новую технологию для последующей продажи крупным компаниям, способным их коммерциализировать.

Постоянное позиционирование в качестве лидера, безусловно, дает ряд рыночных преимуществ:

     монопольное положение;

     возможность получения сверхприбыли;

     имидж инновативности.

Однако существует ряд минусов. Минусы использования стратегии технологического лидера можно условно разделить на три группы.

Во-первых, это проблемы, связанные с техно-неопределенностью. Техно-неопределеность предполагает, что, выводя принципиально новые технологии, заложенные в продукте, компания может столкнуться с не­адекватно низким существующим уровнем технологической развитости рынка, который просто не готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров, как на рынке В2С (business to customer -потребительские рынки), так и на рынке В2В (business to business - рын­ки организаций). Например, робот AIBO компании Sony абсолютно не соответствовал низкому уровню технологического развития, когда он уже был разработан в начале 90-х гг. прошлого века. Поэтому компания Sony ждала практически восемь лет с выходом этого нового продукта. Можно привести множество примеров телекоммуникационных компа­ний, когда заложенные в их продуктах технологии являлись для рынка слишком «продвинутыми».

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора - В2С и В2В, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем, возникающих с использованием стратегии технологического лидера, связана с рыночной неопределенностью. Раз­рабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и даже самые профес­сиональные маркетинговые исследования не гарантируют позитивного восприятия рынком новинки. Это тоже фактор риска.

Наконец, так называемая деловая неопределенность. Одна из важней­ших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно.

Далее в разделе будут рассмотрены конкурентные стратегии в рам­ках инновационного маркетинга, которые могут несколько снизить фак­тор неопределенности, однако у лидера всегда существует риск потери конкурентных преимуществ в любой момент времени.

Риска и неопределенности при выборе стратегии технологиче­ского лидера у малых и средних фирм еще больше. Можно выделить три основных направления, по которым инновативный малый бизнес может развиваться.

Первая альтернатива - это найти лояльного инвестора под свой новый продукт, новую технологию и за счет этих инвестиций расти. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как свя­зана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива - это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные техноло­гии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой мар­кой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако развитие франчайзинга требует прозрачно­сти бизнеса и четкого правового регулирования.

Третья альтернатива - это своевременная продажа готового инно­вационного бизнеса, то есть полный отказ от него. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды и психологического нежелания предприни­мателя отказаться от своего «детища».

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. И первая из них - это стратегия следования за лидером. Эта стра­тегия предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же, как у лидера, технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприя­тие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому достаточно большое количество игроков целевого рын­ка лояльны. Тогда при условии интенсивной маркетинговой политики компания 1 ста­новится компанией 2. Задача маркетоло­гов компании-имитатора - не допустить вос­приятия своего продукта как имитации и по­зиционировать его как абсолютную новинку.

Многолетняя борьба за подобное лидер­ство существует между компаниями IBM и Apple. Apple позиционировала себя изначаль­но как технологический лидер, a IBM следова­ла за лидером, но при этом была более успеш­на со своим усовершенствованным продуктом.

Следующий вид имитационной страте­гии - это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стра­тегия копирования предполагает, что ко­пирующая компания берет инновационную идею лидера или следователя за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вло­жения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запа­тентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если говорить про незаконное имитирование и копирование, здесь цифры будут намного выше.

В1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков -ржаные сухарики под брендом «Чапаевские». Их выпустила неболь­шая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмер­ный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новато­ра не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать произ­водительность, и сильные конкуренты («Балтика», «Бочкарев»), имею­щие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали дан­ный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн дол­ларов, при этом бренд «Чапаевский» составлял менее 5% рынка. Та­ким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического ли­дера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью при­знает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инно­вации только в случае, когда этого требуют новые технологические стан­дарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную страте­гию и относят к технологическим, однако степень инновационной активно­сти избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традицион­ному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с це­лью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные или маркетинговые инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продви­жению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование. Компания Motorola несколько лет назад очень активно дифферен­цировала свою продукцию по такому показателю, как качество в рамках системы управления качеством «6 сигма». В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества «6 сигма» (это 3-4 дефек­та на миллион продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособно­сти становится все более актуальной. Компания ЗМ в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долларов. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большой степени благотво­рительность, поддержка всевозможных экологических движений, то есть не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но тем не менее новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции марке­тинговых коммуникаций.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ -КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИННОВАЦИЯ

Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии. Речь идет об ориентации в основном на вторичные инновации, то есть о расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные для компании новые сферы бизнеса.

Диверсификация - это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, то есть выход в новые сферы деятельности.

Стратегическими целями диверсификации являются:

     внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами дол­госрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, вы­сокотехнологичные сектора экономики и т.д.);

     оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;

     сбалансирование высокорисковых капиталоемких производствен­ных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

     установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производ­ством в традиционных отраслях;

     достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (со­отношение между секторами В2В и В2С);

     сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Горизонтальная диверсификация предполагает, что компа­ния осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых техно­логий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, единые каналы сбы­та, единая коммуникационная политика и единый целевой рынок.

Вертикальная диверсифика­ция связана с выходом в смежные области деятельности, как правило, в рамках различных этапов производ­ственного цикла. Классическим при­мером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрирован­ные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла - до­быча, переработка, нефтехимия и роз­ница - является для них наиболее оп­тимальной стратегией снижения из­держек, рисков и конкуренции.

Интеграционная (или конгло­мератная) диверсификация предпо­лагает выход в совершенно новые

отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсифика­ции. К концу 80-х гг. прошлого столетия крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 90-х гг. многие ТНК, обладающие колос­сальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет про­цесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подраз­деления на сумму 9 млрд долларов и концентрируется лишь на несколь­ких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.

В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойствен­на компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же каса­ется, например, сектора FMCG (fast moving cosumer goods - товары по­вседневного спроса), то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.

Среди основных методов диверсификации можно выделить:

1)     разработку собственных технологий и продуктов, то есть прямые капиталовложения;

2)    приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;

3)    создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкла­дывает свое ноу-хау или ресурсы;

4)    создание венчурных фондов, венчурных подразделений или вен­чурный аутсорсинг;

5)    слияния и поглощения (М&А) с целью приобретения готового бизнеса.

Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.

Представленная матрица помогает оптимизировать выбор страте­гии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с тех­нологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.

В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наибо­лее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначитель­ными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в менее знакомые области компания может столкнуть­ся со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непред­виденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчур­ных капиталовложений. Как правило, на первом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо ма­лых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследователь­ских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, то есть перехода из низ­кой степени знания в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания но­вых рынков и технологий.

В секторах, когда отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки со­здается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на дан­ном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбы­та новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использо­вания совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное пред­приятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на его внедрение.

Общая рекомендация заключается в следующем: когда компа­ния выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнако­мые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компе­тенции за счет создания совместных предприятий, приоб­ретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать сред­ства в расширение собственной производственной базы.

Интересным примером является диверсификация компании Wal-Mart - компании номер один в мире по объему продаж. Основная сфера деятельности компании - это торговля. К 2007 г. помимо торго­вых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания выш­ла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдель­ных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компь­ютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании пред­ставляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Инте­ресно, что по всем направлениям Wal-Mart использует единую маркетин­говую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение до­полнительной выручки, но самое главное - укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.

Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специ­альной клубной картой, компания симулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. С другой стороны, проезжаю­щие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посе­тителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизи­тельно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Wal-Mart составляет около 49 млн литров в год, при том что в среднем по США это 4,9 млн литров в год1.

Интересным примером диверсификации является стратегия Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар - коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладаю­щего знаниями в технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150-300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена в районе 200-300 евро).

КОНКУРЕНТНЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Компания, осуществляющая инновационную деятельность, неизбеж­но сталкивается со всеми субъектами внешней среды. Наиболее «опас­ными» в плане угрозы рыночным преимуществам, получаемых новатора­ми, являются конкуренты. Именно по отношению к ним компания-лидер может разрабатывать конкурентные инновационные стратегии, нацелен­ные на максимизацию доходности инноваций.

Конкурентные инновационные стратегии бывают трех видов:

     стратегия блокирования;

     стратегия кооперации;

     стратегия опережения.

Выбор той или иной стратегии зависит от внутренних возможностей фирмы, от ее общей инновационной стратегии, от типа производимой продукции, стадии жизненного цикла нововведения.

Очень важным фактором является то, что компания может использо­вать сразу несколько конкурентных стратегий или последовательно пе­реходить от одной стратегии к другой. Более того, по разным продукто­вым линейкам компания также может использовать различные конку­рентные стратегии.

Стратегия блокирования предполагает, что фирма защищает свои инновации от конкурентов, то есть основная стратегическая цель заключается в создании условий, в которых копирование либо невоз­можно, либо невыгодно. Каким образом это достигается? На различных стадиях используются свои инструменты. Например, на стадии фунда­ментальных и прикладных исследований устанавливается связь с цент­рами фундаментальных исследований. Компания финансирует исследо­вания, заключая договоры об ограничении возможности предоставле­ния результатов этих исследований другим компаниям.

На стадии разработки оформляются права на интеллектуальную собственность, создается уникальная концепция товара, которую доста­точно сложно повторить. На стадии производства патентуются техноло­гии и устанавливаются особые связи с поставщиками. Современные компании довольно часто используют систему обратной вертикальной интеграции (backward vertical integration), в которой фирма-производи­тель не просто объединяет вокруг себя множество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, но и привлекает их к совместной разра­ботке новых продуктов и технологий. В качестве стимулирования актив­ности поставщиков фирма-новатор заключает с ними договоры о наме­рениях, выступающие неким гарантом будущих контрактов на поставку в рамках определенного инновационного проекта. Несомненно, подоб­ные долгосрочные отношения усиливают рыночные позиции компании и позволяют эффективнее противодействовать конкурентам.

Помимо этого, технологический лидер может блокировать попытки копирования нового продукта, посылая рынку так называемые рыночные

знаки. Как было сказано ранее, стратегию копирования фирмы выбирают из-за эконо­мии расходов на НИОКР и желания избе­жать маркетинговых ошибок. Копирующие компании конкурируют с новатором за счет установления заниженных цен, при этом дос­тигая запланированной прибыльности. Если при каждой попытке копирования продукции компания-новатор резко снижает цену на свой новый продукт, тем самым предупреж­дая конкурентов о готовности конкурировать с ними и по цене, то последние теряют цено­вое преимущество, а с этим теряется и сам смысл копирования.

Примером успешного использования стратегии блокирования является конкурент­ная стратегия компании Benetton. На чем строится ее защита? Во-первых, это уникаль­ная логистика. Новая коллекция компании Benetton имеет одновременную премьеру во всех регионах присутствия данного бренда за счет уникальной логистической системы.

Во-вторых, Benetton запатентовала тех­нологию «Союз цветов». Суть технологии заключается в том, что изначально вся про­дукция, какого бы она дизайна ни была, созда­ется из ткани белого цвета. И лишь за 2-3 недели до выпуска новой коллекции ком­пания окрашивает изделия. Таким образом, скопировать и опередить новые тренды и

идеи Benetton невозможно. Уникальной данная технология окраски тка­ней является еще и потому, что достигается эффект устойчивости краски и сохранения цвета даже после многоразовой стирки.

Третий фактор блокирования - это создание особой системы комму­никаций. Коммуникационная политика компании Benetton не имеет ана­логов в мире, является примером высочайшей эффективности маркетин­говых коммуникаций и способствует формированию уникальности вос­приятия бренда Benetton. Каждый год компания представляет новую линейку коммуникационных сообщений, в основе которых лежат самые последние «болезненные» тенденции развития общества. В каждом рек­ламном сообщении заложены мощнейшие эмоции: скандальность, агрес­сивность, гнев, - что способствует его высокой запоминаемости. Повто­рить подобный накал эмоций, благодаря которым бренд Benetton вос­принимается потребителем на уровне подсознания, достаточно сложно.

Второй конкурентной инновационной стратегией, которую могут ис­пользовать лидеры и последователи, является стратегия опережения. Стра­тегия опережения, в отличие от предыдущей стратегии, сфокусирована на создании такой базы R&D, которая позволяет компании быть постоянно на шаг вперед в предложении рынку первичных инноваций. Пока конку­рент копирует один успешный продукт, компания выводит на рынок новый. Данная стратегия наиболее ярко представляет принцип перманентности инноваций и требует от компании построения уникальной организацион­ной структуры и корпоративной культуры, которые способны поддерживать инновативность всех менеджеров и служащих.

Осуществлять стратегию опережения можно на основе метода инновационного каннибализма или метода расширения ассортимента. Метод инновационного (маркетингового) каннибализма пред­полагает, что новая продукция полностью замещает аналогичную по потребительским свойствам старую продукцию. При принятии управ­ленческого решения относительно «прерывания» ЖЦ товара необхо­димо провести анализ последствий такого решения как с точки зрения возможных финансовых потерь, так и с точки зрения негативного вли­яния на лояльность покупателей и имидж фирмы.

Замещать старую продукцию новой можно двумя методами.

1. Использование для производства нового продукта уже имею­щихся производственных, технологических, маркетинговых и людских ресурсов. При данном методе происходит значительная экономия первич­ных капиталовложений и маркетинговых инвестиций в новый продукт.

2. Создание новой производственно-технической базы, использо­вание новых технологий производства, построение новых каналов сбыта и систем маркетинговых коммуникаций и т.д. Данный метод является более затратным, однако позволяет качественно усовершенствовать собственные производственно-сбытовые возможности.

Классическим примером стратегии каннибализма является деятель­ность компании Microsoft, направленная на постоянные инновации по замещению старого компьютерного обеспечения на продукты нового поколения. Это позволяет компании каждый раз устанавливать новые отраслевые стандарты и опережать конкурентов.

Осуществлять стратегию опережения можно и за счет сохранения старой продукции и расширения продуктовой линейки или ассорти­ментной группы. Расширение продуктовой линейки происходит за счет создания модификаций продукта, и наиболее оптимальным в данном случае является использование уже имеющихся производственных и мар­кетинговых ресурсов. Расширение ассортимента предполагает диверси­фикацию деятельности и освоение новых товарных категорий, как с ис­пользованием существующей ресурсной базы, так и путем создания но­вых производственных линий. В любом случае наиболее оптимальным является принятие подобных решений на основе принципа синергии.

Последний вариант конкурентной инновационной стратегии, которую может использовать компания, это стратегия кооперации. Стратегия ко­операции предполагает, что компания, выводя на рынок новый продукт, заинтересована в том, чтобы как можно большее количество конкурентов перешли на выпуск аналогичной продукции, то есть скопировали новинку.

Причин подобного поведения несколько. Основная из них - недо­статочные возможности (финансовые и маркетинговые) новатора для установления нового стандарта потребления в отрасли. В частности, как раз эту стратегию используют мелкие и средние фирмы для того, чтобы установить культуру потребления определенных продуктов, как бы коопе­рируясь с сильными брендами для достижения взаимных выгод.

Примером использования стратегии кооперации служит история развития компании Альянс Молоко. Несколько лет назад Альянс Молоко, не очень крупный производитель молочной продукции, приобрело оборудование японской фирмы Reon, установило его на Коломенском молокозаводе и стало производить сырки с начинкой «Легато» и «Зеб­ра». Уникальность этого оборудования заключается в том, что оно по­зволяет делать многослойные изделия достаточно экономично, причем состоящая из нескольких слоев начинка не перемешивается. Для рос­сийского рынка глазированные сырки с начинкой на тот период явля­лись инновацией.

На втором этапе, видя, что российский рынок действительно очень активно потребляет данный продукт, компания Альянс Молоко заключает договор на эксклюзивную дистрибуцию данного оборудования и вместе с оборудованием получает лицензию на технологию производства. При продаже оборудования с клиента берется подписка о неразглашении технологии в рамках лицензионного соглашения, а технолог покупателя проходит обязательное платное обучение на заводе Альянс Молоко.

Казалось бы, зачем компании делиться подобным эксклюзивным ноу-хау? Очевидно, что более сильные бренды могут позволить себе большие затраты и на маркетинг, и на усовершенствование технологий и т.д. Зачем небольшой компании-новатору терять свое конкурентное преиму­щество? Важнейший маркетинговый ход заключался в том, что она ос­тавляет за собой технологию производства сырков с вареной сгущенкой, которые, поданным исследований, пользуются на российском рынке наи­большим спросом. Таким образом, к 2006 г. благодаря активности круп­нейших компаний сырки с начинкой завоевали предпочтения потреби­телей как новый вид снэка, при этом около 70% рынка сырков с вареной сгущенкой остается за компанией Альянс Молоко.

Достаточно часто стратегией кооперации пользуются компании для получения доступа к новым рынкам сбыта. Подобная практика существу­ет, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода нового лекар­ственного препарата компаниям необходимо пройти огромное количе­ство тестирований и исследований, которые требуют значительных средств и временных ресурсов. Поэтому мелким и средним фармацевтическим компаниям-новаторам намного проще делать это «руками» крупных ком­пании типа Bayer, а затем находить свою узкую нишу и предлагать рынку дифференцированный продукт.

 

 

Автор: Хотяшева О.М.

Опубликовано: Ициативы XXI века. – 2009. – №2. – С. 48-54